陕西交通控股集团有限公司西禹分公司绩效改革案例

项目背景

陕西交通控股集团有限公司西禹分公司（以下简称 “西禹分公司” 或 “公司”），前身为陕西西禹高速公路有限公司，在陕西交控运营管理公司改革重组后完成更名。目前，公司核心业务为西安至禹门口段高速公路的运营管理，该路段全长217公里，是G5京昆高速陕西境内的关键组成部分。

西禹分公司机关设有综合办公室、党群工作部、人力资源部、计划财务部、收费机电部、路产养护部、纪检监察室、安全管理部 8 个职能部门；下辖阎良、富平、澄城、韩城 4 个路产养护管理中心，以及港务区、高陵、阎良、富平、荆姚、蒲城、孙镇、澄城、合阳、芝川、韩城、龙门、龙门工业园站 13 个收费治超站，现有员工 820 人，其中党员 221 人，队伍结构稳定且具备较强凝聚力。

西禹高速公路作为公司运营的核心资产，建设标准高、设施规模大。全线采用平原微丘区高速公路标准设计，设计时速 120 公里 / 小时，为双向四车道，路基宽 28 米；沿线配套建设各式桥梁 523 座、涵洞 459 道、互通式立交 13 处，保障了路段的通行效率与安全。

作为世界 500 强企业下属单位及陕西省政府出资设立的大型国有独资企业，西禹分公司注册资本高达 500 亿元，业务版图涵盖交通基础设施勘察设计、投资、建设与运营，交通运输、航空货运、商贸物流服务，交通科技研发、咨询、监理与检测，交通金融服务，以及交通关联产业综合开发等多个领域，在区域交通发展中发挥着重要支柱作用。

当前，在深化国有企业改革的政策导向下，国资委颁布的《关于深化国有企业改革的指导意见》为公司发展指明了方向、提供了政策支撑。西禹分公司立足改革机遇，将人才发展置于战略核心位置，致力于通过优化人力资源配置、激发组织内部活力、保障各部门高效运转，推动公司实现持续健康发展。

客户需求

随着公司业务规模的持续扩大，原有的绩效管理模式已无法适应公司的发展需求及上级公司的期望，存在明显短板。首先，考核指标主观性强，缺乏量化标准，难以准确反映员工的工作绩效，可能导致评估结果的不公平与不一致，影响员工积极性。其次，奖惩机制缺乏经济性，管理者主要依赖口头表扬与批评，缺乏有效经济激励，限制了管理效能，降低了员工对奖励的期待。此外，绩效工资制度几乎流于形式，与实际工作表现脱节，导致员工工作态度消极，懒散现象滋生。因此，西禹分公司在对众多的西安咨询公司进行调研后，选择与西安企业管理公司——西安中交汇思达企业管理咨询有限公司（以下简称“中交汇思达”）展开合作。经过深入交流，双方建立了稳固的合作关系。

中交汇思达作为中国管理咨询行业的早期探索者与实践者，西安管理咨询公司的领军者，专注为企业提供系统化、专业化的咨询服务。公司依托西安交通大学管理学院的学术底蕴与资源优势，总部落户于西安交通大学国家科技园，业务已覆盖北京、上海等全国多个核心城市，形成辐射全国的服务网络。

在发展过程中，先咨询公司中交汇思达始终传承西安交大 “精勤求学、敦笃励志、果毅力行、忠恕任事” 的百年校训，以“敬业立身，专业立命” 为发展准则，在行业内积累了丰硕成果：编撰出版《薪酬管理》《流程管理》等行业标杆著作，为行业提供理论参考；在国内外核心期刊及权威媒体发表专业论文逾千篇，输出前沿研究成果；斩获 16 项国家著作权，彰显深厚技术沉淀。同时，公司将 “真心实意待客户、真才实学做研究、真抓实干出成果” 的 “三真三实”精神融入团队行动，始终以客户核心需求为导向，精研细节、打磨方案，致力于打造经得起实践检验的咨询成果。

基于西禹分公司的实际需求，中交汇思达将为其量身定制全员绩效考核体系优化方案，通过改进考核指标、引入量化标准、优化奖惩机制、完善绩效工资制度，全面提升绩效管理效能，激发员工工作热情，助力公司实现业务目标与企业绩效的双重提升。

解决方案

根据中交汇思达项目组的前期调研，结合上级公司的相关绩效制度，为更好地保证公司战略目标的达成，实现企业、员工、客户的共赢。结合公司战略目标，构建科学、合理、高效的绩效管理体系。本次优化方案，以月度重点工作、部门职能、岗位职责为指标来源，构建了定量化、精确化的考核指标库，以月度季度为考核、兑现周期，以机关本部、路产养护管理中心两个考核层级，运用MBO、KPI、RTI三种考核工具，以现有绩效工资为兑现基础，部门内部上下浮动，绩效工资总额不变。借助绩效管理软件系统，实现绩效管理信息化、手机化、流程化、实时化、简单化。

其中，管理人员的月度考核采用MBO，突出重点工作，抓大放小。其他人员采用KPI+RTI进行考核，重点考核工作质量、数量，及时性。

MBO即目标管理法，是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由员工根据总目标要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。一方面强调完成目标，实现工作成果;另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价等过程。主要适用于部门部长、中心主任、站长等中层管理人员。

每月月初，中层管理人员根据本月工作计划，在绩效管理软件系统内填写本月的目标任务、完成标准和成果文件，并提交至高层领导处进行审核。每月月末，中层管理人员在绩效管理软件系统内填写目标任务的完成情况，高层领导会根据实际工作的完成情况结合该名员工填写完成情况进行评分。为确保考核评分的公正性与客观性，系统特别设计了多名领导共同参与评分的功能，并可根据不同领导的权重进行评分调整，从而确保评分结果更加准确、公正。考核结束后，系统还能自动将考核结果与绩效工资相挂钩，并生成绩效工资表，这不仅提升了人资部门的工作效率，也大幅降低了薪酬计算过程中的错误率。

KPI即关键绩效指标，是把公司的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI可以使部门、班组主管明确部门、班组的主要责任，并以此为基础，明确员工的业绩衡量指标。考核内容主要包括分公司经营类指标、部门工作、岗位工作等维度，项目组根据分解的战略目标并结合岗位职责，编写汇总成KPI指标库，导入系统，后期无需每月调整，不增加员工负担。每月月底，由部门负责人登录绩效管理软件系统，根据员工实际工作的情况，按照系统指标库中的工作标准，进行评分。员工也可登录自己的账号，查看每月的工作指标和工作标准，极大地增加了考核的透明度，确保考核的客观性和公正性。

RTI即例行工作任务指标，按照管理模块或工作类型，将工作、任务、活动分解细化，达到可衡量、可定义、可追溯的程度。再通过6个维度，27项因素进行量化，进而得到工作、任务、活动的量化分值，并汇总形成RTI指标库导入绩效管理软件系统。以此对员工每日或每周所做工作进行全方位量化考核。在每月考核周期内，员工可以登录绩效管理软件系统，只需选择已完成工作内容，填写已完成的工作数量。考核结束后，系统将自动汇总提交至部门负责人处。部门负责人登录绩效管理软件，即可查看员工日、周、月完成的具体工作，并根据员工实际工作数量、质量、难度进行评分。考核结束后，系统自动提取并根据评分结果生成工资表，这不仅提升了工作效率，而且有效促进了部门内部既竞争又合作的良好工作氛围，形成了激励与协作并行的良性机制。

RTI有效解决了员工在日常工作以外任务中表现出的消极态度问题。举例来说，当某公司财务部门接到通知，要求其中一名员工跨部门参与一线除雪保障工作时，这样的非本职临时任务便可通过系统内的“临时工作任务”进行记录。将个人绩效工资与部门这一机制不仅体现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的公平原则，还有效激发了员工的工作动力与积极性。通过使用RTI进行考核，可以建立部门负责人与员工之间的沟通渠道，使部门负责人更加清楚地掌握了员工的工作内容，及时找出工作中需要改进的问题，极大提高部门整体的工作效率。同时，这也极大地激发了员工的工作热情，促使他们更加积极地提升自身的工作能力和执行力。

季度绩效考核，不再需要员工填报。中层管理人员使用的是前三个月的MBO考核结果和部门绩效分配。基层员工使用的是前三个月的RTI考核结果与部门绩效分配相结合。部门绩效分配是由考核人根据被考核人工作难度、工作数量、工作进度、工作质量四个维度进项评价。每年4月、7月、10月、次年1月上旬，各考核人依据被考核人绩效表现，登录人资系统对被考核人从工作进度、工作难度、工作数量、工作质量四个维度进行绩效评价。评价结束后，系统将提取被考核人前三个月的MBO/RTI考核平均分，结合部门绩效分配结果，自动生成季度绩效工资表。通过使用先进的绩效管理系统软件，成功解决了季度绩效考核中数据繁多、流程复杂的问题，极大地提升了工作效率。同时，也确保了季度绩效考核的公平性和公开性，完全实现了考核流程的透明化和标准化。

绩效管理系统软件实现PC端和手机端的双端操作，简化了考核流程的同时，还可以自动将考核结果与绩效工资相挂钩，一键生成工资表，减轻人资部门工作人员的工作量，提高了工作效率。真正实现绩效考核的自动化和信息化。

西禹分公司通过使用绩效管理系统软件，建立了一套公开公平、覆盖全员、指标量化、结果导向、能奖能罚、操作简单的绩效管理体系。体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的基本原则。体现管理公平，激发工作热情，提升工作效率，提高人资管理水平，提高经营业绩，为分公司未来发展提供不竭动力。